30 May 2016
Posted by Marc Noguera 
0 Comment “Nos posicionamos más como una empresa de tecnología que una empresa de juegos. Hoy, nuestra misión tiene que ver con unir tres mundos que son el mundo social, el mundo del gaming y el mundo de la educación. Porque Preguntados es un juego educativo; es el más educativo de todos, y Apalabrados o Mezcladitos son también juegos educativos.”
Entrevista a Maximo Cavazzani CEO de Etermax, empresa que ha lanzado juegos de gran éxito mundial como Preguntados o Apalabrados.
Inicios de Etermax
Yo tengo una historia un poco diferente a la historia clásica de un emprendedor. Etermax es una empresa que no tiene inversores iniciales. Es una empresa que cree yo desde el principio y fue self-funded y, aparte, fue siempre rentable.
Empecé porque yo a los 22 años creé la primera aplicación para comprar interacciones a través del iPhone cuando estaba todavía en la universidad. Esa aplicación funcionaba (o funciona, en realidad, todavía) a través de Ameritrade, que es uno de los brokers más grandes del mundo. Y lo que pasó fue que recién nacía el mobile y ellos no le dieron la importancia que necesitaba o que iba a tener el mobile y yo me daba cuenta de que el mundo iba para ese lado y pude hacer un muy buen arreglo con ellos.
Y con esa inercia, con ese primer negocio, con esa primera aplicación, pude fundar Etermax un poco con la idea de tener una empresa de software que diera servicios en el mundo de manera premium, con la ventaja de estar en un lugar en el que los costos no eran tan altos. Y, aparte, sabiendo que habíamos hecho la primera aplicación del mundo para comprar interacciones. Creíamos, y creemos todavía, que era la mejor.
Entonces, pensamos (o pensé yo) que todo iba a ser fácil, que los clientes iban a venir solos, que no iba a haber problemas de ventas, que todo el mundo iba a entender hacia dónde íbamos, que nos iban a permitir, de alguna forma, innovar, que era lo que nosotros queríamos. Y, sin embargo, si bien hubo buena recepción y el negocio era bueno como para poder crecer, llegamos a un momento donde se empezó a empastar.
No lográbamos crear nuevos clientes, en los bancos (que eran los principales clientes para este tipo de aplicaciones) era muy difícil convencer a las personas de que hagan algo porque en los bancos, cuando no haces nada, te ascienden y cuando haces algo mal, te echan. Entonces nadie quiere tomar decisiones. Sobre todo decisiones que son difíciles de ver.
Si bien hoy es evidente que un teléfono móvil sirve para cualquier cosa, en ese momento los teléfonos que existían eran teléfonos casi sin internet o con internet muy limitado, con pantallas chicas, y las experiencias que había, por ejemplo, de trading, eran pobres. Sin embargo, nosotros nos dábamos cuenta de que ya era una computadora, con una pantalla enorme, táctil, que tenía poder de procesamiento… Y eso que a nosotros nos sirvió mucho, o a mí me sirvió mucho, para poder empezar, esa diferenciación de ideas, me jugó en contra cuando traté de desarrollar el negocio.
Entonces empezamos a pensar vertientes para hacer productos propios: hicimos un simulador de inversiones social, que quedó muy bueno, pero al final nunca fue un negocio económicamente viable y nunca pudimos vendérselo a empresas como Ameritrade. Y después hicimos algunos proyectos con Silicon Valley, pero nada terminaba de cerrarnos.
La idea de Apalabrados
Y empecé a ver los productos que funcionaban en la App Store, o los que realmente eran masivos o los que habían hecho una diferencia, y la mayoría tenían que ver con redes sociales o con juegos. Y yo entendía que eso ocurría porque el tema era que yo cuando le quería explicar a mi mamá lo que hacía, no entendía. En cambio, hoy, por ejemplo, si le explico lo que hago, cualquiera lo entiende.
Entonces los productos más masivos suelen ser negocios más grandes y que permiten, si uno tiene la capacidad de poder llevarlos a cabo, suelen tener mejor recepción, y son más fáciles de probar y son más fáciles de entender.
Nosotros decíamos que nunca íbamos a hacer juegos en la empresa, especialmente yo lo decía, pero empecé a tratar de crear una idea. En vez de pensarla, en el sentido de “pienso una idea y trato de ponerle todo detrás”, empecé a pensar qué tenía para ponerle detrás y, después, que la idea surgiera a partir de eso.
Entonces empecé a ver cosas que funcionaba, o cosas que debería tener la idea y cosas que no. Nosotros éramos muy buenos en la parte de servidores, haciendo aplicaciones nativas. No buenos haciendo laberintos 3-D o personajes. Éramos muy buenos entendiendo nuestra cultura, por supuesto, más que un americano. Y así es como, dándole vueltas, me di cuenta de que el tipo de producto que tenía que ser, tenía que ser asocial, masivo, no apuntar al público angloparlante.
Y así creamos Apalabrados, que fue nuestro primer juego. Un poco como una experiencia más de todas las que podíamos hacer en la empresa.
Lanzamiento de Apalabrados
Y la verdad es que la lanzamos, y la recepción que tuvo, sobre todo en España, fue impresionante. En 2012 fue la aplicación más bajada de España. Estaba instalada en uno de cada dos smartphones en España y todo el mundo en ese momento, y creo que hasta hoy, conocía la marca.
Y si bien fue un éxito grande y muy representativo a nivel social, a nosotros nos permitió poder mutar la matriz de la empresa, en el sentido de de dónde vienen los ingresos. Hasta ahora, más que nada eran de clientes, sobre todo Ameritrade, y así de a poco pudimos ir dejando atrás Ameritrade. Y junto con Ameritrade y las otras empresas, dejamos de tomar trabajo de otras empresas.
Lanzamiento de más juegos
Con una nueva dirección, una nueva idea, nos dedicamos justamente a hacer nuestros productos, sobre todo juegos. Lanzamos nuestro segundo producto, que se llamó Mezcladitos, y le fue tibio. Fue algo considerablemente más bajo. Le fue mal, en realidad.
Lo que pasa es que después a Mezcladitos le fue bien, entonces no fue un fracaso. Pero en el momento sentimos como que creíamos que cualquier cosa que íbamos a hacer nos iba a ir bien en juegos, porque nos había ido bien con la primera. Y nos dimos cuenta de lo que nos faltaba aprender.
Después lanzamos un juego que se llamaba Bingo Crack, un poco buscando esos juegos que ganaban dinero sin sentido como los bingos que había. Y nos sacó un poco de lo que hacíamos nosotros. No teníamos el know-how. Y a pesar de no ver resultado, uno lo ve y es un producto que es realmente muy atractivo. Es un producto bien pensado pero que no tenía un montón de cosas pequeñas que hoy entendemos mucho más, de economías o de marketing que hicieron que el producto tampoco fuese un éxito.
Lanzamiento de Apalabrados
Ya para mediados de 2013, la empresa estaba bien económicamente, en el sentido de que se mantenía pero no ganaba dinero, y yo necesitaba algo que me diera una razón para seguir. Y empecé a pensar todo desde cero.
De vuelta, empecé a pensar en ese Frankenstein que había pensado con Apalabrados pero, obviamente, con otras herramientas. Ya sabíamos hacer personajes, ya teníamos el doble de personas, teníamos más conocimientos acerca de las economías.
Empezamos a ver que ciertos juegos clásicos funcionaban bien. El Scrabble, que es la base del Apalabrados, funciona muy bien. Y el tema de las preguntas y las respuestas funcionó siempre mejor, porque si uno ve la televisión de casi cualquier país, uno encuentra que siempre hay un programa de preguntas y respuestas. Y Preguntados fue la idea de llevar eso al mundo de las apps cuando, en realidad, no había ninguna otra aplicación a la que le haya ido bien en ese lugar.
Entonces, dijimos: “Este producto lo podemos hacer, pero de alguna forma, a los otros que lo trataron de hacer tampoco les funcionó. Pero la lógica nos dice que tendría que funcionar. Hay algo que está fallando.”
Y empezamos a ver algunos pequeños casos de éxito en algunos lugares que siempre eran locales. Me acuerdo de que, en ese momento, había un juego que se llamaba Triviados en España; había juegos en Alemania que iban bien, pero siempre eran fenómenos locales y bastante pobres, aparte. Pero que tenían una cosa que los demás no tenían, que era mucho contenido que al usuario le gustaba.
Por ejemplo, en Alemania había preguntas pensadas por alemanes y estaba bien focalizado. Pero, de todas maneras, tampoco nos servía esa idea, porque nosotros necesitábamos algo masivo, necesitábamos capturar toda Latinoamérica, o todo el mundo o toda América, o algo grande para poder hacer algo 10 veces más grandes que Apalabrados. Y empezamos a pensar que el problema era el contenido, claramente.
Y empezamos a pensar soluciones de ingeniería para ese contenido a gran escala. Ya no se podía generar a mano, y la única opción que teníamos era que lo generaran los usuarios. Pero, a la vez, el contenido generado por usuarios, hay que encontrar una forma de organizarlo. Y con ideas que en el momento, cuando eran postuladas, eran realmente como decir: “Bueno, vamos a la Luna”, eran así de alocadas, empezamos a delinearlo y pudimos llegar a una idea que es la fábrica de preguntas, que, en el momento, nos pareció una buena idea que resultó difícil de implementar.
Pero que una vez que se implementó hizo que Preguntados sea número uno al mismo tiempo en toda Latinoamérica. Solo en Latinoamérica. ¿Y por qué pasó? Porque el producto se adaptaba a las culturas. Vos tenías un Preguntados para Bolivia, uno para Uruguay. Y, aparte, con contenido actualizado y de mucho interés, porque en la fábrica de preguntas no solo interviene el contenido que es generado, sino que una vez que el contenido es parte del sistema, ordena el contenido por lo que le gusta a los usuarios o no.
Entonces, la gente sentía que el juego, cuanto más se jugaba, más divertido era, porque había más participación de contenido. Y así es como explotó en toda Latinoamérica, que si bien era una gran cantidad de usuarios (llegamos a tener 15 millones de usuarios activos diarios en Latinoamérica) y era un buen negocio, mejor que el de Apalabrados, seguía siendo un negocio más chico que el que podríamos tener, por ejemplo, en Estados Unidos.
Preguntados en Estados Unidos
Y empezamos a darnos cuenta de que lo podíamos hacer. Empezamos a pensar: “¿Qué es lo que falta en Estados Unidos?” empezamos a ver que el contenido, o las herramientas que generan el contenido, llegaban a algunos callejones sin salida. Por ejemplo, en Estados Unidos aparecían preguntas en metros o de fútbol soccer, que a ellos no les interesan. Y era un poco por la forma en que el contenido era generado. Y le dimos un par de vueltas y a fines de 2014 explotó en Estados Unidos, convirtiéndose en la aplicación que estuvo más tiempo en número uno.
En español ya funcionaba, pero no, no, en inglés. Tuvo 100 millones de descargas solo en Estados Unidos. En diciembre y enero fue la aplicación más bajada del mundo, y en 2015 fue la aplicación más bajada en la mayor parte de los países de occidente, incluido Estados Unidos, en la App Store. Con lo cual fue un éxito mundial.
Hoy Preguntados en uno de los juegos más exitosos de la historia.
Crecimiento de Etermax
Y, aparte, a nosotros nos dio un salto cuántico en el tamaño de empresa y la cantidad de recursos que podemos asignar. Y nos permitió ser la empresa que somos hoy: una empresa de 200 personas, mucho más profesional que en el momento de Preguntados.
Hoy ya podemos pensar en un portfolio de productos, y buscamos hacer productos que no sean tanto una adaptación o un intento, sino que estamos jugando, como digo yo, en Primera A. Ya no jugamos en las inferiores, sino que jugamos con el Barcelona, el Real Madrid, y un día queremos ganar el campeonato.
Y, aparte, la idea de Etermax es una idea a largo plazo que tiene que ver con generar los mejores grupos de trabajo de este país, y probablemente de otros países también, para poder, el día de mañana, hacer productos que sean realmente disruptivos, a nivel Twitter, Facebook. Lo que buscamos es tener un grupo de trabajo que se sienta muy bien y que tenga independencia y que atraiga a los mejores talentos. Y para eso hay que trabajar en planes de carrera, en metodologías ágiles…
Hay que ver qué es lo que está fallando cuando uno crece. Porque, por ejemplo, no es lo mismo tener una empresa de cinco empleados, que de 20, que de 100, que de 200, que es lo que somos hoy, que lo que va a ser tener 5000 empleados.
Entonces, ¿cómo se plantea Etermax? Como la primera empresa argentina y una de las pocas en Latinoamérica de desarrollo real.
¿A qué le llamamos desarrollo real? A desarrollar cosas para competir desde acá hacia el mundo. No son ni adaptaciones ni outsourcing de cosas que hacen empresas como Google, que son otro negocio y está bien; sino que realmente pensamos y competimos desde acá hacia el mundo.
Y eso con la idea también de atraer a la gente que se quiere sentir desafiada. Que ya no es un error de cálculo en las cuentas de Google o un error de redondeo en Facebook; sino que, realmente, es el intento de Argentina o Latinoamérica de competir de igual a igual. Lo logramos una vez y creemos que lo podemos lograr mucho más fuerte en el futuro.
Una visión más allá de lanzar juegos
Nosotros nos posicionamos más como una empresa de tecnología que una empresa de juegos. Hoy, nuestra misión tiene que ver con unir tres mundos que son el mundo social, el mundo del gaming y el mundo de la educación. Porque Preguntados es un juego educativo; es el más educativo de todos, pero si lo pensás, Apalabrados, Mezcladitos son también juegos educativos. Incluso con Reinos Preguntados, que es la plataforma de Preguntados que permite crear tu propio Preguntados dentro de la plataforma, también es un paso hacia eso.
Lo que buscamos es, a través de la tecnología, encontrar soluciones que acerquen la educación a la gente desde otra vertiente. Lo que se trató de hacer es, desde lo aburrido, tratar de hacerlo más divertido de a poco. Y nuestro foco es diferente: es agarrar juegos, agarrar mecánicas que funcionan, mecánicas sociales y mecánicas de gaming y llevarlas al sector educativo y trabajar en ese círculo, para resolver problemas reales de la humanidad.
Hoy diría que estamos más concentrados en eso, en entender las tecnologías. Una vez que uno entiende la tecnología, entiende para qué aplicarlas. Es la mecánica reversa.
Pero también los equipos. Yo siempre digo que las ideas no valen nada, y es porque, hoy, en este mundo globalizado, todo el mundo tiene la idea: Twitter para perros… Todo el mundo, en tres palabras, se quiere hacer millonario.
Ni siquiera es una idea, es una frase, y el valor real está en la capacidad real de llevar esas ideas a la realidad de la mejor manera posible. Porque si yo hago un Preguntados, que es un 10% peor que el Preguntados de ahora no tiene ningún sentido.
Es una industria donde el mejor se lleva todo, y es una industria heat-driven, donde, probablemente, de diez cosas que uno hace, nueve tenga que tirarlas a la basura, pero que la que gana, se lleva todo. Y, aparte, es una industria donde tres chicos en un garaje no sirven. Se necesita un grupo de trabajo, con experiencia; se necesitan recursos, se necesita pensar planes a largo plazo para que la gente realmente con talento se acerque a las empresas. Sino, uno siempre depende de los fundadores o de la suerte que tenga con las primeras personas que puede reclutar.
Entonces, si bien es competitivo, y eso es lo que lo hace desafiante, a la vez es lo que atrae a las personas más talentosas. Porque las personas más talentosas no les interesa hacer sistemas que compatibilicen Ecogold con Lisp en un server IBM para un banco. Les interesa hacer lo que utilizan 200 millones de personas.
Es como una bola de nieve: o uno se la juega toda, va a comerse el mundo o puede ir a levantar las migajas que están en el piso. Que está bien, y así empezamos nosotros y es la forma en la que la mayoría de los emprendimientos funcionan, pero no es nuestra idea. Ni hacerla crecer, inflarla para vendérsela a un gigante ni nada.
Nuestra idea es crear desarrollo y hacer de Etermax una empresa del porte que sea, del porte de Google, de Facebook, de Disney… O, por lo menos, morir en el intento.
Nosotros somos muy jóvenes: yo tengo 30 años; la edad promedio en Etermax está en 23, 24 años. No hay más de cuatro personas con más de 30 años. Eso es algo que tiene parte buena y parte mala, pero somos gente con mucho para recorrer. De los 30 a los 40 años es un mundo y nosotros vamos a seguir siendo jóvenes a los 40 años y ya van a haber pasado 10 años. Y creemos que el mundo requiere de muchas de estas transformaciones que estoy diciendo, desde la educación.
Yo siempre digo que la educación sigue siendo la misma que hace 100, y me quedo corto, diría 1000 años, cuando todo lo demás en la vida de una persona (y no hablo de un chico, para mí la educación es todo. En una persona de 80 sigue habiendo educación; es muy importante) sigue siendo igual.
Y la tecnología abre lugar para innovar y cambiar el mundo, pero también para los negocios. Creemos que los negocios tienen que ser soluciones de la humanidad.
Creemos que los negocios que existen, que ganan dinero, pero que en realidad no están resolviendo ningún problema, son vericuetos de corto plazo. Y a nosotros el corto plazo no nos interesa nada. Entonces, creemos que hay un negocio, creemos que hay una motivación y estamos todos muy convencidos de que es una razón para levantarse todos los lunes para ir a trabajar.
Misión y visión
Diría que la energía, por lo menos mía, siempre tuvo picos de mucha energía.
Al principio diría que necesitás más energía que después. Lo que te da el éxito, si querés, es poder dejar de pensar en cosas que son necesarias como llegar a fin de mes y pagar los sueldos, que son necesarias, y lo hice durante seis años. Poder dejar esa parte de lado y que quede en un modo automático, y poder empezar a pensar más en grande.
Obviamente, cuando son tres personas tratando de no fundirse es difícil pensar en un plan a 40 años. Pero siempre fue la idea: ser lo más grande que se pueda, de tener el mayor impacto posible.
Antes era chiquitito, hoy es muy grande y espero que el día de mañana pueda hablar de esto con más emoción. Que pueda decir: “Estamos tratando de curar el sida o de colonizar Marte”, porque creo que se puede.
Creo que la humanidad está en el mejor momento, o en el momento más interesante de su historia, y que cada vez va a ser más importante. Y que las empresas de tecnología son las empresas del futuro. Ya no es un postulado ni un futurismo; es algo que todos vemos. Vemos como todo lo otro se está achicando, todos los trabajos del mundo van a ser reemplazados. Y la informática… para bien o para mal, porque así como puedo hablar de cómo van a morir las enfermedades infecciosas, sé que la guerra va a avanzar un montón y no necesariamente es algo bueno. Pero creo que las empresas como Etermax, con una visión clara, pueden hacer que ese mundo vire hacia un lugar mejor.
Y, aparte, en particular, el hecho de estar en Argentina y no irme a Silicon Valley o a otro lado, lo que hace es crear desarrollo y crear un modelo a seguir para otras empresas latinoamericanas.
Reto de internacionalización
Sí, nuestros juegos son multiidioma. Tienen más de 20 idiomas. Para que te hagas una idea, hoy tenemos dos millones de usuarios activos diarios en Turquía. Algo que nos es totalmente ajeno; yo nunca estuve en Turquía, nunca estuve en Medio Oriente. Sin embargo, encontramos una forma de adaptarnos a la cultura.
Más allá de qué cultura sea. Entendemos que, como latinoamericanos, siempre nos vimos un poco dejados de lado cuando alguien traduce su aplicación al español y se olvida que un argentino no es lo mismo que un mexicano o un español.
Entonces lo entendemos, lo valoramos, y el público lo valora muy bien, desde conseguir traductores hasta abrir oficinas en otros lugares con cosas que hicimos y cosas que tenemos ganas de hacer.
Siempre es importante pisar y escuchar al público porque hay una gran parte del mundo que está olvidada y que son mercados grandes e importantes.
Marketing: el producto primero
Si bien nosotros no somos grandes empresas de marketing, en el sentido de que nuestras acciones de marketing no son tan grandes como nuestros productos, siempre fuimos una empresa de “producto primero”. Nosotros creemos que si vos hacés lo mejor del mundo, no necesitás marketing.
El marketing ayuda y es muy bueno para potenciar algo. Pero un juego que no es lo mejor que puede ser, no tiene ningún sentido que se le ponga detrás una máquina como la de marketing.
Hoy el único marketing que hacemos es en los juegos que ya funcionaron, especialmente Preguntados. Y estamos aprendiendo un montón, pero, de vuelta, nosotros nos hicimos número uno en Estados Unidos y estuvimos más tiempo número uno en ese país (incluso lo hicimos durante diciembre y enero, que es el momento más competitivo del año) sin haber invertido un peso en adquisición de usuarios y sin haber hecho una acción de marketing en ninguna parte del mundo, ni siquiera en Estados Unidos.
Eso habla cosas buenas acerca de la empresa, y cosas malas, porque quiere decir que no éramos tan buenos en marketing. Habla de que a veces uno se olvida de que el producto es el producto.
Y más allá del marketing que sea, un BMW es un BMW, y un Fiat es un Fiat y va más allá de la cantidad de veces que aparecen en una revista. Y en el mundo de las apps, el BMW y el Fiat valen lo mismo. Entonces, el mejor producto, de vuelta, se lleva todo y es donde nosotros queremos trabajar: en hacer lo que el usuario esté esperando y no tanto aprovechar oportunidades.
Por otro lado, es un gran lugar para crecer. El mejorar nuestro marketing para que la gente sepa que esos productos son los mejores y poder llegar a todos lados, pero sin olvidarte nunca de la primera parte.
Consejos a emprendedores
Miren, yo nací en Argentina, quizás el lugar más difícil del mundo para emprender porque cada cinco años cambian los gobiernos, cambian las ideologías, cambian las reglas… Eso hace también que seamos gente muy adaptable. Y una de las cosas que siempre digo es que vivimos en el mundo de las ideas perfectas: todos los emprendedores te vienen a explicar cómo cuatro palabras van a cambiar el mundo. Como lo que decía yo: el Facebook para ciegos.
Y, al final, una idea así no significa nada. Lo que tienen que hacer es ponerse a hacer la idea. Háganla, y van a fallar. Ya se los digo que van a fallar. Si ustedes creen que lo primero que van a hacer en su vida va a ser un éxito, ojalá me equivoque y me encantaría equivocarme y que sea lo primero, pero la verdad es que es muy poco probable.
La mayoría de la gente que tiene éxito es porque probó un montón de veces y entendió que muchos de los preconceptos que tiene acerca de todo, acerca de lo que es tener una empresa, del mercado, del producto, de todo… son cosas que se van cortando.
Y que muchos de los problemas son internos, de cómo yo veo las cosas: soy demasiado optimista, demasiado pesimista, si no se tratar a las personas, no sé capturar a los empleados, no sé ver el mercado, no sé prepararme para el futuro, me quedo mucho en el pasado, me quedo mucho en el futuro… Todo eso es muy difícil tomarlo de consejos.
Es como yo tratar de enseñarte a nadar leyendo un libro. Es muy difícil que yo te explique lo que es. Entonces, no estoy en contra de leer libros, no estoy en contra de estudiar, pero es muy importante que hagan; que hagan y fallen.
Un buen consejo es: aprendan barato. Si ustedes, en un primer emprendimiento, pierden un millón de dólares o pierden 10 mil, van a aprender prácticamente lo mismo. Y después les va a ser muy difícil levantar menos un millón.
Sepan que antes del éxito van a tener 10 fracasos. Y esos 10 fracasos les van a dejar cosas.
La segunda regla después de hacer, y ya estamos entrando en el terreno profesional, es aprender honestamente de los fracasos.
Con “honestamente” me refiero a realmente ver qué hice yo como emprendedor para que esto haya pasado. Porque, sí, van a encontrar mil y una explicaciones externas: el gobierno, el cambio, el mercado, otro competidor… Pero lo cierto es que lo único que importa es qué hice yo mal. Qué fue lo que yo no vi, lo que no contemplé, la parte de mi personalidad que me afectó para que eso no haya sido un éxito.
Porque, al final, lo único que van a poder cambiar es eso para el próximo proyecto. Y el tercer paso es el más difícil y el más largo, que es cambiar. Es mucho más fácil de lo que ustedes creen darse cuenta de qué es lo que estoy haciendo mal en comparación a hacerlo bien.
Yo siempre doy un ejemplo: si yo tengo un amigo que es agresivo y le digo “sos muy agresivo”, y el tipo lo entiende, entiende que es agresivo, pero ¿eso va a hacer que deje de ser agresivo? No. Todos los días se tiene que levantar, mirarse al espejo y decir: “Hoy, cuando me digan algo, voy a tratar de decir ‘Yo pienso…’ en vez de decir una mala palabra directamente”. Es un proceso largo, que lleva años. El emprendedor, lo mismo.
Cuando uno tiene que aprender a decir que no a oportunidades, que es algo que le pasa al emprendedor, no es que uno, porque entiende que tiene… hay un balance, tiene que encontrar el punto justo de cuándo decir que no, cuando haberse encontrado en diferentes situaciones en las que aplicar ese nuevo conocimiento. Básicamente, las reglas son: hacer, y la más importante; la segunda es reflexionar honestamente; y la otra es cambiar. Y cuando cambio, vuelvo a tratar y voy en ese ciclo. En ese ciclo les aseguro que gana el que más resistencia tiene. Es mucho más importante la resistencia que la capacidad inicial.
Sí, vamos a lanzar muchos productos para el futuro. Y espero que los consejos les sirvan para algo. Yo sé que parecen simples, pero son muy difíciles de seguir, se lo digo por experiencia.
Saber más sobre Maximo Cavazzani:
- Linkedin: ar.linkedin.com/in/maximoc
- Twiter: @MaximoCavazzani
- Empresa: Etermax (juegos como Preguntados o Apalabrados).
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