09 Nov 2015
Posted by Marc Noguera 
0 Comment “Tuvimos la suerte de que fuimos capaces de levantar dinero sin tener que probar nada, sin tener un producto, sin tener que probar ningún modelo ni nada. Simplemente con una presentación conseguimos levantar la primera ronda.”
Entrevista a a Ander Michelena CEO ticketBis.
Trayectoria emprendedora
Yo vengo del mundo de banca de inversión. Estuve trabajando en Londres en fusiones y adquisiciones durante tres años. Y lo que pasa es que en ese tiempo, sobre todo el último año y medio, estaba ya cansado de aquel mundo y tenía ganas de empezar algo nuevo, de montar mi propio negocio, básicamente.
Conocí a mi socio por pura casualidad. En un aeropuerto, fue una historia muy curiosa.
Los dos teníamos la misma ansia emprendedora, estuvimos mirando distintos modelos que creíamos que podían funcionar. Básicamente, lo que hicimos fue analizar modelos de negocio que funcionaran en Estados Unidos y ver si funcionaban en Europa.
Si funcionaban en Europa, uno de los requisitos que teníamos era que, por lo menos en la parte del sur de Europa, como mucho estuvieran empezando. Y otra de las cosas que mirábamos era que esos modelos no existieran en Latinoamérica. Esos eran los requisitos.
Con eso llegamos a una lista de cuatro modelos de negocio distintos y, finalmente, uno de ellos era Ticketbis, por el que finalmente nos decantamos como el que más opciones tenía. Y así es como empezamos. Vimos eso, al final elegimos Ticketbis.
En febrero de 2009 dimitimos del banco. Cuando, en 2009, en plena crisis financiera, todo el mundo se agarraba a la silla, nosotros dimitimos y, te lo puedes imaginar, nuestros jefes no se lo creían. “¿Pero realmente estáis dimitiendo?”, no se lo creían. Y nuestras familias, te puedes imaginar que para ellos era una locura eso.
Pero, bueno, al final lo hicimos, en febrero de 2009 nos vamos, levantamos una ronda relativamente rápido: en julio de 2009 hemos levantado nuestra primera ronda de capital y en enero de 2010 lanzamos Ticketbis. La verdad es que, mirando hacia atrás, no me puedo arrepentir de la elección.
Qué es Ticketbis
Ticketbis es un mercado de compra y venta de entradas entre usuarios. Es decir, nosotros intermediamos entre el usuario que quiere vender una entrada, por la razón que sea, y el que quiere comprarla. Lo que hacemos es crear un mercado transparente en el que todo el mundo puede ver las entradas a la venta y damos garantías de mercado.
Si eres un vendedor, pones la entrada a la venta y está garantizado que vas a cobrar por tu entrada y que no vas a tener ningún problema. Y, además, lo puedes hacer cómodamente desde tu casa con una clave de venta. Simplemente tienes que decir cuándo quieres que venga una mensajería a por tu entrada, vienen a por ella, te la quitan de las manos y luego cobras en tu cuenta bancaria. Ya está, muy facilito.
Al comprador lo que le garantizamos es que lo que compra es seguro, que va a comprar exactamente lo que ve en la página, que es lo que va a recibir y que no va a tener ningún problema para acceder al evento, que las entradas son todas buenas.
Las formas que tenemos de garantizar esto son dos. La primera y más importante es que no pagamos al vendedor hasta después del evento. Con eso descartamos por completo cualquier problema de la plataforma y siempre retenemos hasta después del evento para que no haya ningún problema con la entrada y que la entrada sea buena.
Y la segunda forma que tenemos de garantizar esto es que el vendedor nos deja una tarjeta de crédito que actúa como garantía de la operación. Si por cualquier cosa hay algún problema con la entrada, no solo es que no vaya a cobrar el vendedor, sino que, además, la vamos a penalizar en su tarjeta de crédito.
Poner la entrada a la venta significa un compromiso y es un compromiso por las dos partes: tanto por el comprador como por el vendedor. Y nosotros lo que hacemos es intermediar entre uno y otro. Ese es nuestro modelo de negocio.
Validación inicial
La verdad es que no hacemos ningún prototipo porque la ventaja nuestra, entre comillas, es que este modelo de negocio había sido probado en Estados Unidos y funcionaba muy bien allí. Estaba empezando en UK cuando nosotros ni lo mirábamos, y cuando ya nos decidimos a lanzarlo estaba incluso empezando en algunos países europeos. Por lo tanto, sabíamos que funcionaba.
No había que probar que era un modelo de negocio válido, ya se había probado que era válido. Es más, había habido un par de transacciones en Estados Unidos potentes: eBay comprando StubHub, que pagó 360 millones y luego TicketMaster comprando otra empresa de mercado secundario que pagó casi 290 millones de dólares. Entonces, ya había habido un par de transacciones en el sector. E
ra un sector que funcionaba y, por lo tanto, tuvimos la suerte de que fuimos capaces de levantar dinero sin tener que probar nada, sin tener un producto, sin tener que probar ningún modelo ni nada. Simplemente con una presentación conseguimos levantar la primera ronda.
Después de eso sí que desarrollamos la primera versión de lo que es Ticketbis que sale a la luz y empezamos a vender en enero de 2010.
Sistema de precios
Nosotros no tenemos subasta. Básicamente, los precios son todos finales. Lo que ves es lo que pagas. No tenemos modelo de subasta. eBay, empresas así sí tienen un modelo de subasta que es distinto, pero lo nuestro no.
El vendedor elige un precio, el precio es fijo y eso es lo que te paga el comprador, sumándole a lo que pone el vendedor nuestra comisión de intermediación, ya está. La comisión a cambio de las garantías, lógicamente. Eso es lo que acaba pagando el comprador.
Los precios son transparentes vendedor-comprador, y no hay una subasta. Tú cuando llegas a la página no puedes pujar por nada, simplemente miras si hay algo que te interesa y lo puedes comprar.
Ticketbis en números
El año pasado facturamos 53 millones de euros. Este año llegaremos a los 90, más o menos. El crecimiento todos los años ha sido superior al 90%, este año andaremos más o menos por ahí. En cuanto a geografías, ahora mismo estamos en 40 países.
Principalmente Europa, Latinoamérica y Asia. Y en personas, somos ya casi 360 ahora mismo en la empresa.
Gestionar el crecimiento
Con mucha paciencia. Al final, se puede crecer más rápido o más despacio, pero hasta que no lo haces, por mucho que oigas consejos de fuera, es complicado.
Y, luego, además, cada empresa es un mundo. Yo no me atrevo a dar un consejo que sea aplicable a todo el mundo.
La clave es tener cintura, ser capaz de ajustarte al modelo de negocio que tienes e ir creciendo. Y, a la medida que vas creciendo, es una cosa fundamental ir delegando: rodearte de un equipo directivo bueno, ir delegando lo máximo posible.
A todos nos gusta, o a mí por lo menos, el día a día. Todo el mundo cree que tú eres lo mejor en lo que haces y que al delegar va a ser peor. Pero ese sentimiento hay que pasarlo cuanto antes cuando estás creciendo mucho porque si no, no vas a avanzar. Es imposible crecer. Por lo tanto, para mí eso es clave.
Gestión del día a día
Yo lo que hago, por lo menos con las personas que dependen de mí (que ya no son muchas porque tenemos una capa directiva por debajo), hago una reunión, depende, cada semana o cada 15 días.
Tengo una lista, un Google Doc directamente, en el que marcamos los temas abiertos y que vamos actualizando antes de las reuniones. Y ese es prácticamente todo el contacto o toda la interacción que tengo con ellos en cuanto a cosas relevantes.
Una vez que se acuerdan los proyectos, o que hablamos, interactuamos, ellos tienen libertad absoluta para actuar sobre su campo.
Yo creo que eso es fundamental: delegar y dejar que las personas que dependen de ti tengan capacidad de decisión en muchas cosas es fundamental. Y eso sí que lo hacemos mucho. Para mí esa es una parte clave: no puedes intentar abarcar tú todo, tienes que confiar en tu equipo, sobre todo el equipo que depende directamente de ti.
Y sí hay que hacer un seguimiento, pero no tiene que ser un seguimiento diario. Yo lo que hago son estas reuniones y, luego, meterme en los proyectos donde creo que puedo aportar más valor. Eso es lo que hago en mi día a día.
Si veo que hay un proyecto en el que puedo aportar más valor, por mucho que dependa de un departamento, no simplemente me quedo en el plano de comentarlo cada semana o cada dos semanas, vamos viendo por dónde tirar, etcétera; sino que me meto más en el ajo. Esa es ahora mismo la posición en la que estoy.
La verdad es que estoy contento de poder hacer esto. Cuando empiezas la empresa tienes que estar en todo porque sí, y ahora me meto en lo que quiero estar. Es distinto.
Gestión del talento
En nuestro caso, básicamente, el equipo directivo ha ido creciendo dentro de la empresa. Es prácticamente el mismo equipo que empezó.
Nuestra forma de dirigir la empresa fue empezamos, ni yo ni mi socio teníamos ningún conocimiento de e-commerce, de marketing, de IT, de un montón de temas que son fundamentales. Por lo tanto, lo primero que hicimos fue intentar buscar personas con un conocimiento amplio en esas áreas. Y eso fue lo primero que fichamos.
No fichamos a gente con 15 años de experiencia, sino a gente con cuatro, cinco o seis años de experiencia en alguna de esas áreas.
También trajimos un par de personas de la competencia muy rápido con las que lo que hacíamos era traer know-how. Y esas personas son las que, a lo largo de estos cinco años que llevamos en la empresa, han ido creciendo con el proyecto y siguen siendo a día de hoy los directores de sus respectivos departamentos.
Dicho esto, ahora estamos en un momento en el que sí que estamos mirando la posibilidad de traer talento top arriba en puestos muy, muy concretos, tres o cuatro puestos. Y, directamente, yo soy el que está más involucrado en los fichajes porque creo que es algo fundamental traer talento y dedico una parte importante de mi tiempo ahora mismo a estos tres o cuatro puestos que estamos buscando.
Rondas de financiación
14m de euros en capital y luego ha habido algo de deuda; pero en capital, 14m.
Nosotros la suerte que tenemos, creo que es algo atípico, nunca hemos tenido problemas para levantar dinero: todo lo que hemos querido, lo hemos conseguido relativamente rápido y sin problemas. Entonces yo creo que es algo un poco atípico.
Creo que también tiene que ver con el background y con que las cosas fueron bien desde el principio. Hubo una serie de crecimientos muy altos y eso ha ayudado a conseguir las siguientes rondas relativamente fáciles.
Si puedo dar algún consejo, algo que nos dicen nuestros inversores que hacemos muy bien, es el seguimiento que les damos. Nosotros mandamos un informe trimestral a los accionistas en el que, básicamente, informamos del desarrollo de la empresa, cómo ha ido el negocio en los tres meses y cómo compara eso con el presupuesto que les hemos mandado a principio de año.
Si hay desviaciones no pasa nada, es algo normal, pero es mejor ser directo y franco y no estar un año sin decir nada y luego, de repente, volver al año y “te había dicho que iba a hacer hace un año 100 y he hecho 50”. Es mucho mejor explicarlo, ir explicando los motivos, revisando las previsiones, etcétera.
Eso nuestros accionistas nos han dicho que lo valoran muchísimo y les da muchísima confianza para cuando llegan siguientes rondas invertir más en el proyecto, ponerse en contacto con fondos o lo que sea. Esa es una lección práctica que sí que recomiendo a la gente que haga. Cuesta un poquito, porque al final es ponerte la disciplina de cada tres meses preparar un informe, que lleva algo de tiempo, pero merece la pena.
La experiencia con Eventbis
No es que sea nuevo. Básicamente, nosotros cuando lanzamos el proyecto veíamos dos grandes oportunidades en ticketing. Veíamos una en el mercado secundario y otra en lo que se llama el long tail ticketing, que es básicamente eventos que cuando empezamos no estaban en internet, y que no había nadie que les diera servicio.
Habían nacido un par de empresas americanas como Eventbrite, que lo estaban haciendo muy bien en Estados Unidos, pero no había nada en Europa. El único que había era un alemán, que era Amiando, que al final se acabó vendiendo a otra empresa. Era el único competidor que había en Europa. Y no había nada en Latinoamérica tampoco.
Por lo tanto, dijimos “esto es una buena oportunidad”. Empezamos con Ticketbis y luego, en 2011, como Ticketbis estaba empezando a funcionar bien, decidimos lanzarnos también con esta segunda actividad, segunda rama. Lo lanzamos, montamos una empresa, que es Eventbis, y empezamos a operar; desde finales de 2011, 2012 operamos.
Llegamos a estar en cinco países con esta línea de negocio. El equipo eran como 20 personas, entre unas 15 y 20 personas. Llegamos a invertir más de medio millón de euros en esta línea de negocio, casi 800 mil euros.
Y al final hubo un momento en el que nos estábamos dando cuenta de que los recursos se estaban dividiendo mucho. Eventbis estaba consumiendo bastantes recursos de los que estábamos utilizando, tenía el equipo medio dividido entre uno y otro.
Las sinergias que creíamos que había entre una línea de negocio y otra se pueden dar, pero se dan en un momento mucho más futuro, una vez que tu plataforma de ticketing es capaz captar eventos grandes. En un momento inicial no lo tienes. Y, por lo tanto, tuvimos que tomar una decisión.
Era difícil, pero decidimos cerrar la parte Eventbis.
Dejamos simplemente el portal y seguimos dando servicio a los clientes que ya teníamos, pero no le estamos haciendo nada de push comercial y ahí está. Está porque nos dio pena cerrarla del todo, pero prácticamente no tiene actividad.
Y, al final, de lo que nos dimos cuenta es que si tienes un negocio que funciona, que va como un tiro, como en aquel momento iba Ticketbis, es mejor no distraerse con otras cosas. Si todavía puedes crecerlo mucho, métele caña y sigue creciendo. Si no nos hubiésemos distraído con Eventbis, siempre lo decimos, ahora estaríamos todavía mucho más fuertes con Ticketbis. Fue una bonita lección.
Consejos a emprendedores
Varias cosas. Primero, el talento es clave. Yo creo que nosotros hemos llegado donde hemos llegado por el equipo que hemos montado y por, sobre todo, tres o cuatro perfiles clave que nos han ayudado a crecer hasta donde estamos.
Hay que saber en qué eres bueno y en qué tienes que encontrar a gente mejor que tú de la que aprender y en la que delegar a saco. Para mí eso es clave para montar un negocio escalable.
La segunda está relacionada con lo que comentaba antes: no te distraigas. Si tienes algo que funciona, sigue con ello a muerte.
Sigue con eso, no intentes desviarte o hacer cosas en paralelo, otras aplicaciones o productos que igual funcionan o igual no, pero que te desvían de tu core cuando ya está funcionando.
Yo creo que eso puede ser, o en nuestro caso fue un error y una distracción enorme, que si no hubiéramos hecho, seríamos todavía mucho más potentes con Ticketbis.
Para mí, esas son las dos grandes cosas que he aprendido en este tiempo, sin duda.
Saber más de Ander Michelena:
- Linkedin: es.linkedin.com/pub/ander-michelena/7/a2b/778
- Twitter: @andermichelena
- Empresa: ticketBis
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