20 Apr 2015
Posted by Marc Noguera 
0 Comment “Desde el momento uno, cuando entramos en el mercado español, lo primero que hacemos es darnos cuenta, a través de búsquedas de Google, a través de búsquedas de todo, es que la categoría no existe, que hay que crearla.”
Entrevista a Elena Betés CEO de Rastreator.
Los inicios de Rastreator
La idea de la comparación de precios de seguros, entendida como está montado Rastreator, como un agregador, no como una correduría, surge en Inglaterra. En el 2002, una compañía, Confused.com, empieza a elaborar un poquito este concepto de comparación de precios, pero con un modelo diferencial, que era un modelo en el que transfiere el cliente a la seguradora final en lugar de cerrar la venta.
Esta compañía, Confused.com, tiene un éxito tremendo. A partir de ahí surge un modelo de negocio que ha sido seguido y replicado en muchos sitios, y deciden replicar el modelo en España en el 2008. Y ahí es donde empezamos Rastreator.com; es decir, que la idea no es nuestra, estamos replicando una idea inglesa.
La diversificación de las categorías de producto
No, verdaderamente no ha sido algo que estaba planificado desde el principio, pero yo creo que en algún momento uno se tiene que plantear si quiere abarcar muchos productos o ser un especialista en su vertical. Y tiene que tomar la decisión en función del mercado y una serie de condicionantes.
Nosotros lanzamos queriendo invadir el vertical de seguros y empezamos con seguro de automóvil, y luego hicimos una evolución natural, que esa yo creo que sí que es natural, al seguro de moto, de hogar, de salud, etcétera.
Y a partir de ahí, hay un momento en el que nosotros encontramos que hay cierto techo. En el mercado español tenemos problemas de crecimiento.
Es ahí cuando nos planteamos la diversificación, y tratamos de buscar un nexo común que une todos los productos que queremos liderar, de alguna manera. Y el nexo es algo que te dé mucha pereza, algo que verdaderamente no te apetezca hacer, que te resulte tedioso. Ahí es cuando, lo primero que sale en focus groups, es telefonía.
En España, la telefonía tiene un componente de desesperación por parte del cliente, y entonces empezamos con telefonía, queremos seguir abarcando finanzas… queremos abarcar todos aquellos sectores que son complicados, que tienen un componente técnico importante, que la diferencia de precios es sustancial, y que no te apetecen.
Convencer a los proveedores
Sí, siempre existe resistencia, porque el modelo que nosotros planteamos es un modelo en el que el proveedor no tiene control sobre la comparación.
Es decir, tú me dices tu producto y yo decido cuál es la manera más relevante para el cliente para compararla.
Entonces, te encuentras con proveedores que no están cómodos. Siempre se ordena por precio: “no estoy cómodo, soy el más caro y no estás poniendo a mi producto en valor”.
Te encuentras con gente que es muy barata pero está quitándole cosas al producto que tú le obligas a meter.
Te encuentras con muchísima tipología de proveedores y nadie está muy cómodo, ni unos ni otros están cómodos al principio. Entonces, es una cuestión más de convencerles y decirles: “mira, esto va a pasar, porque al final, si el cliente manda como todo el mundo dice, pero si verdaderamente el cliente manda, esto es una herramienta muy útil y, por lo tanto, va a tener éxito”.
Hasta que no empieces a demostrar, digamos, esa rueda, es cuando se acaban desbloqueando los proveedores. Pero no es fácil, no te reciben con los brazos abiertos en ningún caso.
La relaciona actual con los proveedores
Ahora mismo es distinto. Ahora mismo, digamos que ya está aceptado que esto es un proceso natural, que es un proceso que tiene pinta de que se va a mantener, y yo creo que estamos en un entorno mucho más abierto.
Pero, bueno, aun así, todo tiene una complejidad técnica, si dices “bueno, ahora porque eres Rastreator, pero si entras como nuevo, muchas compañías dicen, ‘pero, bueno, ¿por qué me voy a integrar contigo si no tienes volumen?’”
Es un entorno diferente a otros, en el que, aunque el proveedor no está fragmentado, es un proveedor con bastante poder y con unas exigencias muy fuertes de servicio, y en el que nosotros lo que hacemos es tratar de aportarles muchos servicios a cambio.
Puedes decir “oye, tú no entiendes el digital, pero sabes que es el futuro, entonces, ¿en qué te puedo ayudar?” Entonces, lo que tenemos es a mucha gente ayudándoles a mejorar su parte digital, porque si ellos mejoran, yo mejoro. Aunque mejoren con todos los canales, pero si ellos mejoran, yo mejoro. Y yo creo que la clave del éxito ha sido esa, el apoyarnos mucho en gente que ayuda al proveedor a mejorar.
Los servicios a proveedores
Desde explicarles “esta web así no funciona, tienes que “este botón no se ve”, hasta sentarnos con ellos y ellos tienen un acceso a un entorno cerrado en el que ven todas las veces que han mostrado sus producto, en qué posiciones han estado, qué reacción ha tenido el cliente: si ha clickado, no ha clickado… Y esa inteligencia de negocio, en muchos casos, ellos no la tienen de otra manera.
Equilibrio entre oferta y demanda en un Marketplace
Esto es muy difícil. Esa es una pregunta clave, porque es el momento del dolor. O sea, cómo consigues el equilibrio. ¿Cómo se empieza? Pues depende.
Yo he estado en distintos proyectos como este, y creo que algunas veces nos hemos equivocado. En el proyecto en el que yo estaba antes, que quebré, realmente nos equivocamos en tratar de captar mucho cliente y mucho volumen para desbloquear los proveedores.
Es importante, pero llegó un momento en el que nos quedamos sin dinero y no habíamos desbloqueado todos los proveedores.
Por lo tanto, creo que es un error poner una cosa por delante de la otra. Creo que hay que ir poquito a poco en las dos cosas.
Para Rastreator en España fue muy importante lanzar el mensaje de “señores, esto va a ser una inversión importante, y estos son los plazos” y siempre actuar en esos plazos.
Yo creo que, es lo que decía mi abuela, una persona vale lo que vale su palabra. Entonces, yo dije “entramos en el mercado y nosotros vamos a ir a medios masivos en estas fechas, y vamos a hacer esto en estas fechas…” Eso lo hemos seguido exactamente lo que habíamos establecido, y eso nos ha permitido, poquito a poco, ir desbloqueando proveedores, porque lanzamos con tres proveedores, tres seguros de automóvil.
Y dijimos que íbamos a lanzar el 30 de marzo de 2009 y lanzamos el 30 de marzo, y teníamos tres y teníamos tres. Y dijimos que íbamos seis meses después a hacer un test en televisión y llegamos con diez. Fue horrible, como te puedes imaginar.
Pero creo que fue muy importante porque, tanto los que se habían unido como los que no, sabían que nosotros habíamos dicho que íbamos a hacer eso, y lo hicimos. Y luego seguimos evolucionando.
Ha sido un proceso muy arduo y muchas compañías se han resistido mucho tiempo hasta que ha sido casi una bola de nieve que no han podido parar y han decidido entrar.
Crear una nueva categoría y una marca
La inversión nosotros no la consideramos inversión en marca, la consideramos inversión en respuesta directa. Y desde el principio, desde el momento -25, yo lo tenía bastante claro, que era importante la parte de marketing.
Pero la verdad es que hasta que no entré a trabajar con el grupo Admiral, que me demostró los datos que venían de televisión, yo venía del mundo digital y decía “yo no voy a hacer tele, si mi cliente está digitalizado, ¿para qué voy a hacer tele?”. Pero la verdad es que entré en este grupo y vi una serie de datos y dije “pues igual estaba equivocada”. Y aprendí bastante.
Desde el momento uno, cuando entramos en el mercado español, lo primero que hacemos es darnos cuenta, a través de búsquedas de Google, a través de búsquedas de todo, es que la categoría no existe, que hay que crearla.
Tú, cuando te planteas la categoría, y no estamos hablando todavía de marca, estamos hablando de “tengo una necesidad latente”, porque la gente no la tiene tácita, no dice “me muero por un comparador de seguros”.
Si existiera uno, lo usaría, pero no tienen en esa necesidad y por lo tanto no hay búsquedas de ningún tipo en Google. Entonces, la categoría tenía que crearse.
La única manera de crear una categoría es con medios masivos. Yo en otros proyectos, había ido a hacer proyectos masivos y me habían dicho que con eso no tenía ni para empezar, y me metí en un grupo que me enseñó que con tres duros puedes hacer medios masivos.
Entonces, desde el momento uno, empezamos a hacer televisión, que para nosotros fue fundamental. Eso es lo que ayudó a crear la categoría. Durante los primeros años estuvimos totalmente solos, y eso ayudó a que, mientras estábamos haciendo la categoría, estábamos creando una marca.
Y la gente pregunta por nuestra inversión en marca, pero nosotros nos sentábamos con las agencias y decíamos “yo no quiero crear marca, de verdad que no quiero. Yo, respuesta directa, ¿dónde está la frecuencia?” Nosotros éramos muy analíticos en todo: ¿cuál es la frecuencia, cuál es el rating? Nos aproximamos a off-line como nos aproximamos a digital, con la misma aproximación analítica.
A través de eso y a través de una serie de frecuencia, dijimos “sorprendentemente, se puede crear marca. Se puede crear marca a través de la respuesta directa, pero eso es una cuestión de frecuencia.” Y a partir de ahí, hemos ido construyendo.
Hemos sido muy, muy consistentes en nuestros valores, valores internos: ¿por qué estamos aquí, para qué servimos? Y hemos tratado de irlo transmitiendo, pero nuestra intención no era crear una marca imbatible, que lo estamos consiguiendo, pero no era nuestra intención. Esto ha sido un regalo de rebote.
Los resultados de Rastreator
Es público, Rastreator hizo break even en 2011. Es decir, tres años después del lanzamiento. Ahora ya es público, muchos años decíamos que no habíamos llegado. Lo cual yo creo que para una compañía en internet, digital, es bastante positivo.
También, los últimos datos que hemos dado, que fue la última entrega de resultados, porque nosotros estamos participados por una empresa cotizada, lo que hicimos fue dar el resultado agregado de Rastreator.com y Lelynx, que es la francesa, que se lanzó un año después. Y la verdad es que los resultados han sido muy positivos. Hemos aumentado en tarificaciones, que como solicitudes de venta es un 21, estamos en torno a seis millones de personas en los dos países.
Desde el punto de vista de resaltados, estamos en tres millones de pounds. No sé a cómo está el cambio, estamos fatal; estará como a cuatro y medio. Pero, bueno, estamos en positivo, y estamos en unos números positivos muy razonables. Sobre todo en un entorno como el nuestro en el que nos importa el resultado, pero creemos que el crecimiento es más importante.
Si me tuvieras que pedir un parámetro de cómo mido el éxito, te diría que para mí el éxito es crecer, es invadir un mercado. Y ese es el objetivo. El resultado, si viene, pues bienvenido.
Claves del éxito de Rastreator
Pues yo diría que mis fracasos anteriores han sido muy determinantes.
Yo creo que el dar la importancia a la tecnología que tiene. Yo antes estuve en otro proyecto que luchó bastante con la tecnología. El darle la importancia a la tecnología y a la gente que forma parte de ese equipo, creo que es un punto básico.
El segundo punto es un poco lo que contaba, es haber hecho lo que hemos dicho que íbamos a hacer, desde el punto de vista de producto, de proveedor.
Y el tercero, yo creo que romper muchos paradigmas. Decir “oye, pues sí, voy a la tele, aunque todo el mundo digital diga que…” Nosotros hemos sido muy criticados, “es que Rastreator, con esa pasta, es normal que tengan éxito”. Bueno, sí, con esa pasta, esa inversión, a ver quién hace break even en tres años. Entonces, yo creo que romper paradigmas ha sido bastante fundamental.
Cada vez que veíamos agencias y les contábamos lo que queríamos hacer nos decían que eso no se podía, que era una locura y no tenía sentido. O veíamos las de “¿quieres crear marca o quieres hacer respuesta directa?”, y decía “yo, los dos”. Y te decían que no se podía. Yo creo que romper paradigmas, tratar de siempre cuestionarse las cosas y seguir cuestionándonoslas, creo que es lo que es clave para nosotros.
Consejos a emprendedores
Yo diría: perseverancia. La perseverancia es un don. Aceptación del error y aprendizaje.
Yo creo que, muchas veces, dices “a ver si va a ser malo ser perseverante, porque perseveras en el error”, y no. Yo creo que hay que cuestionarse mucho las cosas.
Partir casi de la base de que probablemente haya algo en tu razonamiento que está equivocado. Entonces, perseverancia, aceptar del error y adaptación. Es como un ciclo natural. Esa sería mi recomendación, la verdad, para la gente que está emprendiendo y luchando por hacer cosas.
La evolución del equipo
La verdad es que cuando empezamos, éramos cinco personas en Madrid y cinco personas en Nueva Delhi, en la India. ¿Por qué? Pues porque yo venía de una quiebra en Alemania y mi equipo de tecnología estaba en la India.
Y cuando me contrataron en Admiral, yo dije “vale, pero vengo con todo este paquete de aquí”. Y me decían “¿pero qué dices, pero cómo vamos a trabajar?” Y, bueno, los traje. Entonces constituí dos empresas a la vez, por decirlo de alguna manera. Y éramos cinco y cinco, un entorno muy cómodo: comunicación fluida, todo el mundo habla con todo el mundo… hombre, tiene que haber especificaciones técnicas, pero (incluso estando en la India.)
Sí, eran codificadores. Era de desarrolladores. Entonces, bueno, al principio fácil: mucha ilusión, muy claro lo que hay que hacer… entonces empezamos a crecer.
Hasta que no hicimos break even, el equipo se mantuvo muy pequeñito. O sea, hasta el 2011, nosotros estamos muy obsesionados por mantener los costes bajos porque lo que decíamos es “no sé cuánto tiempo voy a tardar en salir, entonces vamos a ser muy, muy prudentes en la inversión de otros gastos”. Éramos lo que el mercado decía imprudente en medios, pero medios siempre es el 90% de mis gastos, el 10% es otros. Y 5% en algunos casos.
Entonces, fuimos creciendo pero de una manera muy paulatina. Hay un momento en el que despega y dijimos “vamos a estar más cómodos, vamos a invertir en equipo, en gente, analytics, científicos, numéricos, que puedan ayudarnos a seguir creciendo. Y hay un momento en el que cuando entramos, lo que comentaba del techo del mercado, de la diversificación, empezamos a crecer de una forma masiva.
Ahora mismo somos en India 150, pero no para Rastreator solo, porque India evolucionó y ahora da servicio a Francia, Italia… un montón de sitios. Y en España somos 60.
La gestión del día a día en Rastreator
Mi gestión ha cambiado no totalmente, pero ha cambiado algo. Yo sigo siendo muy transparente y cuento a todo el mundo todo. Yo llego a una reunión y digo “¡atención, todo el mundo, mirad, hemos firmado esto, o hemos hecho lo otro!” Y trato que el equipo lo haga.
Es decir, muchísima comunicación; mi jefe dice “comunicación, comunicación, comunicación.” Pues nada, mucha comunicación, y mucha transparencia.
Yo siempre digo lo que me pasa por la cabeza y lo digo siempre. Entonces el equipo está muy acostumbrado a eso. Y es como una base importante del equipo.
Lo siguiente es tener unos valores de gestión muy claros. Aquí todo el mundo es igual, no hay despachos, nadie sabe quién es el jefe… es puramente meritocrático, no entra nadie por enchufe, todo el mundo pasa las mismas pruebas, los mismos procesos…
Tenemos una serie de normas muy, muy arraigadas a nuestra manera. Si yo tengo un comparador y creo en la transparencia, pues en casa igual.
Aquí, cuando entra un candidato, se compara, se ven pros y contras, se analizan y entra o no entra. Esa parte de los valores hace que cuando creces, todo tenga un orden distinto. Somos muy, muy exigentes en los procesos de selección. Valoramos muchísimo más actitud que aptitud, y hemos creado unos equipos que son capaces de pensar por sí mismos y con muchísima autonomía. Y en ese entorno de autonomía es más fácil crecer. No diría muy fácil, pero es más fácil crecer.
Yo ahora mismo llevo Francia, me ocupo de la expansión, llevo muchísimas cosas, pero porque tengo un equipo muy potente, y con mucha autonomía y con mucha capacidad de toma de decisiones.
Yo crezco delegando, porque parte de nuestra filosofía es que, saber tus pros y tus contras, y yo tengo muchísimas contras. Entonces siempre digo “mejor que se ocupe otro”.
Saber más sobre Elena Betés:
- Linkedin: es.linkedin.com/in/elenabetes/en
- Twitter: @ebetes
- Empresa: Rastreator
2
77
4
2
